：V1.2。
第三次，第五周。采購審批流程要加一個副總審批節(jié)點。
**次，第六周。庫存預(yù)警的閾值設(shè)置，要改成可以按單品單獨配置。
第五次，第七周……
就這樣，一次一次，每次變更我都出書面記錄，每次都讓趙總或者他的助理徐靜簽字確認。
徐靜有一次代簽的時候，小聲跟我說：“林經(jīng)理，你每次都要簽字，趙總覺得……有點煩。”
我說：“徐靜，我讓你們簽字，是保護你們，也是保護我們，出了問題大家都有據(jù)**?！?br>徐靜沒說什么，低頭簽了字，把文件推回來。
那段時間，陳嘉那邊工作量開始上漲，原來排好的開發(fā)計劃因為頻繁變更被迫調(diào)整，每一次都要重新排期。
有一天陳嘉走進我的工位旁邊，把排期表攤開，說：“林姐，這周你看一下，已經(jīng)**次調(diào)整了。”
我說：“我知道，記著把每次的調(diào)整都備注上變更單號?！?br>他說好，然后又說：“如果繼續(xù)這個頻率，上線時間要推?！?br>我說：“我知道，我跟廖總說。”
廖總接到我的匯報，沉默了一會兒，說：“工期順延的事，你去跟趙總談，記得態(tài)度好一點。”
我說：“我會跟趙總說明原因，同時告知影響?！?br>廖總說：“反正別惹他不高興?！?br>我說了個“好”，掛掉電話，在工位上坐了一會兒。
什么叫“別惹他不高興”？
他改了三十多個需求，我們的開發(fā)從每天八小時變成每天十二小時，陳嘉開始戴護腕，小周開始帶泡面，這叫別惹他不高興？
我打開文件夾，翻了翻那些變更單，一張一張整齊地疊著。
算了。
先做事。
工期順延的事，我跟趙總開了一個三十分鐘的會，數(shù)據(jù)擺出來，變更次數(shù)、影響工時、累計順延天數(shù)，全部列在一頁PPT上。
趙總看了看，說：“那就順延，什么時候能上線？”
我說：“按目前的進度，十一月初。”
趙總皺眉，說：“太慢了，我們十月就要用。”
我說：“如果要保十月，要么凍結(jié)需求、不再變更，要么增加開發(fā)資源，費用另計。”
趙總說凍結(jié)需求不太可能，說增加資源你們來協(xié)調(diào)。
我說好，我評估一下，出方案給您。
會議結(jié)束，我在停車場坐了一會兒，手機里有廖總發(fā)來的微信：“怎么樣？聊得順利嗎？”
我回了三個字：“在推進?！?br>然后打開文件夾，在最新的工期調(diào)整備忘錄上寫下日期，簽名，裝進去。
3.
項目進行到**個月，加進來了一個新角色：侯總。
趙總找了一個“業(yè)務(wù)顧問”，說是幫他“把把關(guān)”。
侯總第一次開會，在我們調(diào)研室，坐下來，翻了翻我們的系統(tǒng)原型圖，說了一句：“這個系統(tǒng)的邏輯，全錯了?！?br>我說：“哪里錯了？”
他說采購流程不對，應(yīng)該是先審批再下單，不是先下單再審批。
我打開第三版需求文件，翻到第七頁，流程圖，清清楚楚：下單→審批→付款→收貨，這是趙總公司自己的業(yè)務(wù)員在調(diào)研時描述的流程，我整理出來，趙總簽字確認。
我把那一頁推給侯總，說：“這是三月份確認的流程，趙總本人簽字，您看一下?！?br>侯總看了看，說：“趙總當(dāng)時可能沒注意?！?br>我說：“我們可以改，但需要出變更單，工期和費用需要重新評估，另外這個改動涉及到采購模塊的核心邏輯，前后端都要動，測試全部重來，至少需要十五個工作日?！?br>侯總說：“就改一個流程，要那么久？”
陳嘉在旁邊，沒說話，我替他回答：“采購流程是整個系統(tǒng)的主干，動了主干，所有依賴它的功能都要跟著驗證，十五天是保守估計?！?br>侯總說行吧，他去跟趙總商量。
第二天，趙總回復(fù)：不加錢，工期順延。
我把這份溝通記錄截圖，和變更單一起存檔，標注V2.3。
那個月，陳嘉帶著開發(fā)組重寫了采購模塊的核心邏輯，連續(xù)三個周六沒休息。
有天深夜十一點，我在公司加班，看到陳嘉桌上的外賣盒子摞了三層，我走過去，他正趴在鍵盤上，肩膀一起一伏，睡著了。
我拍了拍他，他猛地抬起頭，說：“好了，寫完了。”
我說：“沒寫完